LA MEJOR DEFINICIÓN DE COMPROMISO QUE CONOZCO

“Cierto día, cuando un cerdo y una gallina fueron invitados a un desayuno, el cerdo se sentía bastante mal, no quería participar.La gallina por su parte muy contenta lo incitaba a que fueran, pues sabía que el desayuno sería de lo mejor.

Ante su insistencia el cerdo le preguntó, ¿sabes por qué nos invitan?, porque somos el desayuno, pero con la diferencia en que tú estás involucrada y en cambio yo estoy comprometido.

El desayuno consiste en huevos con jamón.”

Estar comprometido es casi dar la vida por aquello en que uno cree, porque se está convencido y en ningún momento se da un paso atrás. Involucrarse es simplemente convertirse en un mero observador del cambio. 

Podemos definir compromiso como

“la capacidad del ser humano para tomar conciencia de la importancia que tiene cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del tiempo estipulado para ello”.

Al comprometernos, nos esforzamos al máximo y hasta el límite de nuestras capacidades para sacar adelante nuestras responsabilidades.

Nos comprometemos porque conocemos las condiciones que estamos aceptando y las obligaciones implícitas. La ausencia de compromiso convierte la elección en una trivialidad. Cuando la decisión es aleatoria, la acción carece de sentido.

Si estamos comprometidos, igual que el cerdo en el ejemplo, haremos todo lo necesario por alcanzar aquello que nos hayamos propuesto.

Nuestro compromiso sólo admite resultados, ninguna excusa e implica que pase lo que pase, seguiremos adelante.

Cuando nos fijamos metas somos conscientes de que el camino está lleno de obstáculos; sin embargo, tenemos que sortearlos y seguir adelante a pesar de las circunstancias. Nos tenemos que entregar por completo.

El compromiso no se fracciona. O estás comprometido o no. O consigues el compromiso de tus colaboradores o no lo consigues.

El compromiso mutuo y con la organización es imprescindible para conseguir resultados. Si éstos son mediocres, revisa el nivel de compromiso.

Puede ocurrir que los resultados no sean los esperados porque tu compromiso o el de tus colaboradores no sea suficiente. Estos malos resultados pueden desmotivaros, alejándoos de ese propósito que tiene que ocupar vuestros pensamientos y esfuerzos y por tanto minando un poco más vuestro nivel de compromiso.

Habéis entrado en un círculo vicioso que será difícil de romper si no establecéis nuevas reglas que recompongan vuestro nivel de compromiso individual y grupal.

Si no lo obtienes, no habrá resultados y no los hay porque no estáis comprometidos con ellos.

El compromiso es ese punto de inflexión en el que se produce un cambio de actitudes, energía, hábitos, resultados en el ámbito laboral y en el personal.

Está claro: para tener éxito en todo aquello que nos propongamos, debemos comprometernos al ciento por cien.

Compromiso implica “tener que”.

Mientras no nos comprometemos, siempre existe la posibilidad de echarnos atrás. Sin embargo, en el momento en que decidimos comprometernos de manera definitiva, los astros parecen que se alinean a nuestro favor y ponen a nuestro alcance alternativas que en ningún momento hubiéramos imaginado.

El compromiso:

• Transforma una promesa en realidad
• Convierte nuestras palabras en acción
• Implica que hagamos lo que hay que hacer incluso cuando las circunstancias son desfavorables
• Hace que seamos conscientes de la importancia que tiene el cumplir aquello que hemos dicho que haríamos
• Ayuda a desarrollar al máximo nuestras capacidades para sacar adelante aquello que nos han pedido o que hemos dicho que haríamos
• Ejercita nuestro sentido de la responsabilidad
• Es la esencia de la proactividad

Sin embargo, en nuestro día a día,

• Tendemos a ofrecer sabiendo de antemano que no vamos a poder cumplir
• Justificamos lo injustificable para argumentar que no es nuestra responsabilidad
• Aprovechamos la ilusión de nuestro interlocutor para generar falsas expectativas

Para que un colaborador esté comprometido, es necesario que:

• Sienta como propios los objetivos de la organización.
• Apoye decisiones orientadas al logro de objetivos comunes.
• Le hagamos sentir importante, ofreciéndole retos significativos vinculados a la consecución de los objetivos de la organización.
• Nuestro nivel de comunicación sea continuo y proactivo. No esperemos a que vengan a contarnos sus problemas e inquietudes. Debemos anticiparnos, interesándonos de manera sincera por ellos y por su entorno.

¿Cuál es el tuyo?

¿Cómo consigues el compromiso de tus equipos?

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Subía por las escaleras por las que se accedía al área de producción. Era mi primer día y me estaban haciendo un tour por la fábrica. Mi vista se centró en un hombre subido a una pasarela, que con todas las medidas de seguridad retiraba producto no conforme

-“Esa es tu responsabilidad”-me dijo mi acompañante.

En aquel momento yo no sabía si me tenía que ocupar de que el operario no se cayese de esa plataforma, si mi responsabilidad era recoger todo ese producto no conforme que se amontonaba al pie del fin de la línea o hacer algo para evitar esas pérdidas monstruosas de producción.

Evidentemente se esperaba de mí que trabajase en poner en orden ese proceso de fabricación que día tras día era el patito feo en las reuniones de producción por sus malos resultados.

Ni idea de lo que había que hacer. No había trabajado nunca en producción, no sabía, sin embargo, estaba claro que había que identificar qué pasaba, porqué pasaba y qué era lo que había que hacer para resolverlo.

Lo primero era reunir al equipo de expertos e infundirles ese ánimo que después de tanto tiempo ya no tenían. Ellos sabían cómo funcionaba la línea, conocían el proceso y toda su historia.

Yo solo sabía que había mucha pérdida en esa producción, que el producto que salía de la línea no tenía la calidad adecuada y que no éramos capaces de cumplir con los compromisos de suministro.

Esta información no era suficiente. Tenía que conseguir una descripción buena y completa del problema, así que era momento de ponerle cara y ojos a esa situación que empezaba a quitarle el sueño a más de uno.

Dicho y hecho. Nos pusimos manos a la obra. Había que describir lo que pasaba de una manera ordenada. Después de un par de reuniones infructuosas en las que por falta de método y orden fuimos incapaces de llegar a buen puerto, decidimos salir del entorno que tanto nos estaba influyendo. 

Fuera de la fábrica fuimos capaces de definir:

Qué pasaba, en qué turno pasaba, en qué parte del proceso empezaban los problemas, cómo se manifestaban los defectos y cuantificamos el problema de manera objetiva

Una vez que nuestro problema tenía nombre y apellidos, nuestros esfuerzos se centraron en pensar qué podíamos hacer para que la producción continuase, minimizando el producto no conforme hasta que diésemos con la solución definitiva. Fue ese momento en el que se definió una acción de contención. Digamos que era un pequeño parche que nos permitía seguir produciendo con calidad hasta que pudiéramos implementar la solución que realmente fuese capaz de resolver el problema.

Contentos porque habíamos podido desbloquear la situación, ya no salíamos todos los días en la cola de los resultados de producción, pero sabíamos que teníamos mucho trabajo por delante.

Habíamos implementado una acción de contención pero realmente nos teníamos que enfocar en las acciones correctivas definitivas con lo que era necesario embarcarnos en un proceso de análisis de causa raíz.

Para ello utilizamos el diagrama de ISHIKAWA y sus categorías: hombre, maquinaria, material, método y mantenimiento, para trabajar en la identificación de las causas que originaban el problema que tan bien habíamos descrito.

Nos costó meses de reuniones, discusiones, pruebas, apuestas… hasta que identificamos posibles causas al problema. 

Llegados a este punto teníamos un gran reto por delante, que las acciones que implementásemos fuesen realmente buenas y definitivas como para atacar la causa y ese problema que nos acompañaba desde hacía meses no volviese a aparecer.

“La medida del éxito no es si tienes un problema difícil de tratar, sino si es el mismo problema que tuviste el año pasado” (John Foster Dulles)

Creo que nos costó más llegar a un acuerdo en relación a las acciones a llevar a cabo que en todos los pasos anteriores. Estábamos llegando al final, queríamos acabar y liberarnos de esa presión que nos había acompañado desde hacía meses, sin embargo, sabíamos que un mal paso en esta fase, tiraría por la borda todo el esfuerzo que habíamos invertido.

Nos tomamos nuestro tiempo, hicimos pruebas e implementamos aquellas acciones que realmente nos convencían y aportaban evidencias de que resolverían el problema.

Llegados hasta aquí, parece que la historia termina, que los problemas se resuelven y la normalidad se instaura en nuestra actividad de producción.

Si hubiéramos hecho eso, hubiéramos cometido una imprudencia grande. No nos podíamos olvidar de la fase de control. Teníamos que medir el resultado de nuestras acciones, comprobar si realmente estábamos consiguiendo los resultados que nos habíamos propuesto. 

Nos podía la urgencia, las ganas de que esa pesadilla terminase pero éramos conscientes de que la herida no se podía cerrar en falso.

Después de un par de semanas estudiando los resultados y ajustando pequeñas desviaciones sí que éramos conscientes de haber llegado al final, agotados pero satisfechos, sin embargo, aún faltaba algo para terminar ese proceso en el que nos habíamos embarcado hacía meses: la tan ansiada celebración que nos merecíamos en la que brindamos no solo por el éxito conseguido sino por el magnífico trabajo en equipo que habíamos realizado.

Este relato, basado en una experiencia real, pretende evidenciar que cuando te enfrentas a una circunstancia en que los resultados que obtienes no son los esperados hay que poner en marcha una maquinaria que permita:

• Describir el problema correctamente y en su totalidad. Muchas veces acotamos tanto que dejamos fuera matices y elementos muy importantes y que su ausencia condiciona el éxito futuro.
• Elegir ese grupo de expertos que tienen los conocimientos y experiencia adecuados para resolverlo.
• Implementar una acción de contención si es necesario para no tener que interrumpir la actividad mientras que solventamos el problema.
• Identificar la causa raíz. Si el resultado de nuestra investigación no arroja la verdadera causante del problema tendremos que seguir investigando.
• Buscar esas acciones que corrijan de manera definitiva esa causa que hemos identificado en el párrafo anterior, No perder nunca de vista que queremos que el problema no vuelva a aparecer. Evitemos poner una tirita porque corremos el riesgo de que la herida cierre en falso.
• Controla y mide si el efecto de las acciones que has implementado es lo que realmente deseabas. Si no es así, corrige si las desviaciones son pequeñas. En caso contrario, es posible que o bien la causa raíz no esté bien definida o que las acciones no sean las que realmente atacan la causa. Vuelve a atrás y repite el proceso.
• Una vez que los resultados son los esperados, felicita al equipo y celébralo con ellos

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Me molesta enormemente que los temas se queden atascados, que no se tomen decisiones y que la lista de temas pendientes no haga más que crecer.

En más de una ocasión me ha caído la del pulpo por hacer algo que supuestamente no se tenía que hacer, sin embargo, vuelvo a asumir el mismo riesgo a expensas de una colleja siempre que:

• estoy convencida del beneficio que esa acción produce
• no perjudica a nadie ni contraviene reglas inquebrantables
• he evaluado los riesgos e identificado qué es necesario para evitarlos
• existe una base fundamentada que respalda mi decisión

La iniciativa te permite idear, inventar y llevar a cabo acciones que mejoran la circunstancia actual o simplemente te ayuda a desatascar esas situaciones que impiden un avance razonable hacia la consecución de los objetivos del equipo.

En definitiva, es hacer lo más adecuado en el momento oportuno, sin que nadie te lo tenga que sugerir y teniendo siempre en mente la mejora de los resultados o simplemente de la situación actual.

En cualquier decisión a tomar, lo más importante, después de haber hecho un mínimo análisis de lo peor que puede pasar y tomar las medidas oportunas, es dar el primer paso, sin importarnos que detrás de lo que vamos a llevar a cabo haya un éxito o un fracaso. 

Si no lo intentamos, nunca lo sabremos.

Cada vez que nos decantamos por una alternativa, prescindimos de otras que aparentemente pueden ser igualmente válidas o de contar con unas ventajas competitivas diferentes a la que estamos evaluando.

¿Cómo sabremos si estamos decidiendo bien o no? Será el resultado el que nos lo indique. 

Decidir bien no es lo mismo que acertar. 

Podemos tomar buenas decisiones y sin embargo ser víctimas de unas circunstancias imprevisibles que hagan fracasar el resultado. 

La situación contraria también existe, se puede tomar una mala decisión y que el azar o la suerte nos acompañen, llevándonos a un éxito no merecido.

Miguel A. Ariño y Pablo Maella en su libro “Iceberg a la vista” identifican cuatro tipos de decisiones:

1. Decisión correcta con resultados favorables: Es lo mejor que nos puede pasar, nos sube la autoestima y la motivación
2. Decisión correcta y resultados desfavorables: Si nuestro proceso de decisión ha sido correcto, y hemos identificado bien los riesgos, el hecho de que los resultados sean desfavorables podemos asociarlo a factores externos con consecuencias imposibles de predecir.
3. Decisión incorrecta y resultados desfavorables: En futuras decisiones que tengamos que tomar deberemos extremar el análisis de riesgos para tener en cuenta todos los factores que influyen en el resultado
4. Decisión incorrecta y resultados favorables: Hemos tenido suerte. No obstante, no nos felicitemos rápido puesto que seguimos en una situación muy vulnerable: otra decisión tomada con los mismos parámetros y análisis de riesgos puede volver a llevarnos a malos resultados. A veces está a nuestro favor y muchas otras en contra.

En la toma de decisiones, debemos ser tolerantes al error. 

Si penalizamos a nuestros colaboradores por decisiones que, aun siendo correctas no arrojan los resultados adecuados, en la siguiente ocasión las tomarán basándose no en lo mejor para la compañía sino para ellos.

Casi siempre las decisiones se toman en un entorno de incertidumbre, de ahí que para juzgar su calidad hay que tener en cuenta el nivel de información existente en el momento de tomarla.

A tomar decisiones se aprende decidiendo. Tomamos decisiones de manera continua y estas marcan nuestro desarrollo y el de nuestro entorno.

Muchas decisiones se toman después de un largo proceso de reflexión en el que hemos analizado exhaustivamente riesgos e identificado las acciones para minimizarlos. En ocasiones usamos nuestra intuición y en otras, lo hacemos condicionados por lo que nuestro entorno pueda pensar.

No obstante, por mucho que conozcamos los errores más habituales en la toma de decisiones, solo a través de la práctica, la experiencia, la reflexión y el análisis, mejoraremos las decisiones que tomamos.

Es nuestra obligación crear ese entorno de seguridad adecuada para que nuestros colaboradores se sientan cómodos expresando sus ideas menos conservadoras, dejando atrás esos miedos que les acompañan, atreviéndose a dar pasos adelante proponiendo ideas nuevas y divergentes sin que nadie se lo haya pedido. 

Debemos ayudarles a perder el miedo a ser rechazados, a hacer el ridículo.

La evolución y las ideas de futuro son fruto de la creatividad y la iniciativa de pequeños y grandes visionarios que se han esforzado en crear y comercializar ideas, tecnología, producto o servicios, asumiendo los riesgos que conllevan.

Hay múltiples ejemplos muy actuales que avalan el valor la iniciativa:

• Tejidos sostenibles
• Hoteles reconvertidos en oficinas
• Asistencia médica a través de video conferencia
• Crowdfunding

¿Qué otros se te ocurren?

¿Cómo fomentas que tus colaboradores tomen la iniciativa?

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Volaba un águila sobre un campo lleno de flores, y al ver a una pequeña mariposa, llegó hasta ella y le dijo de forma altiva:

– Dime, mariposa, ¿de qué te sirven tus hermosas alas si apenas puedes remontar el vuelo y ascender más allá de estas flores? Yo en cambio, tengo estas fuertes alas con las que casi puedo rozar el cielo, y llegar hasta las cumbres más alejadas de la Tierra. ¿No te admira mi belleza? ¿No te apena tu pequeñez?

– Ay-dijo la mariposa- Nací diminuta, sí, pequeña y humilde, pero gracias a estas bellas alas y a mi esfuerzo, puedo contemplar desde bien cerca la belleza de las flores, y nutrirme del rocío que la mañana deposita en ellas cada día para mí. Y tú, sin embargo, que sobrevuelas las zonas más altas, ¿por qué tienes que bajar hasta la Tierra para alimentarte de las sabandijas que se esconden en la oscuridad?

– Veo que no entiendes…- dijo el águila.

– Lo suficiente, águila altiva- respondió la mariposa- Lo suficiente para preguntar: ¿quién es más noble: la que se alimenta de brillante y delicioso néctar o la que debe olvidar su grandeza y descender de las alturas para alimentarse, manchando así su esplendor?

Esta fábula del francés Lorrin “El águila y la mariposa”  nos trasmite que a pesar de que el águila se esfuerza en humillar a la mariposa por su pequeñez y su falta de capacidad para ascender más allá de las flores, ésta le recuerda que, ella aunque alardee por pertenecer a una jerarquía superior, tiene que descender de las alturas para alimentarse de todos esos animales que se esconden en la oscuridad, manchando y estropeando todo su esplendor.

Ser humilde, una de las características que yo considero primordiales en el ejercicio del liderazgo implica:

• Ser auténtico, sin pretensiones ni arrogancia. 
• Hacer un ejercicio de autoconocimiento en el que descubres tus fortalezas y sobre todo tus limitaciones.
• Saborear el momento y disfrutar de lo conseguido porque eres consciente de que lo que una ola trajo, otra se lo puede llevar. 
• Dejar a un lado la arrogancia de creernos que somos los únicos que podemos llevar a cabo una tarea.
• Trabajar la empatía, la escucha y la observación del otro.
• Callar nuestras virtudes y permitir a los demás que las descubran.

Son muchos los ejemplos de ambas actitudes que nos proporciona el deporte, el ocio y la cultura en general, sin embargo,

¿qué especie abunda más? ¿las águilas o las mariposas?

¿Será más probable que un águila se convierta en mariposa o que la bella mariposa se convierta en un águila majestuosa?

¿Cuántas veces habéis escuchado que para tener éxito hay que ser ambicioso y no parar hasta conseguirlo?

Existe la tendencia de envidiar el estilo de vida de ricos y famosos, pasando por alto los comportamientos y logros de las personas humildes y sencillas.

Mucha gente opina que en el momento en que vivimos, no es bueno permitirse el lujo de ser humilde.

¿Y esos triunfadores convencidos de que su éxito se debe única y exclusivamente a ellos y que presumen de no deber nada a nadie? 

Cualquiera que suscriba las afirmaciones o pensamientos anteriores está muy lejos de considerarse líder, ya que la humildad es una virtud clave en el ejercicio del liderazgo

• Te conoces a ti mismo y tus limitaciones.
• Respetas, valoras y admiras las aportaciones de los demás.
• Saboreas el momento y disfrutas de lo conseguido porque sabes que lo que una ola trajo, otra se lo puede llevar. 
• Aprendes, aceptas lo que ignoras y te cuestionas lo que tienes que mejorar. 
• Dejas a un lado la arrogancia de creerte el único para llevar a cabo una tarea. 
• No tiene sentido sin la empatía, la escucha y la observación del otro.

Estoy convencida que podemos mejorar nuestro nivel de humildad si nos entrenamos de forma adecuada

• Admite tus errores, promoviendo actitudes más maduras en las que el error no se considere un fracaso, sino algo normal para innovar y mejorar
• Reconoce el mérito, el esfuerzo y el talento de tus colaboradores
• Empodera a tus colaboradores, de manera que ganen confianza en la organización y sobre todo en ti.

La humildad es una cualidad que te caracteriza y te diferencia como líder. ¿Cómo te vas a entrenar para llegar al máximo de tu potencial?

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