Subía por las escaleras por las que se accedía al área de producción. Era mi primer día y me estaban haciendo un tour por la fábrica. Mi vista se centró en un hombre subido a una pasarela, que con todas las medidas de seguridad retiraba producto no conforme
-“Esa es tu responsabilidad”-me dijo mi acompañante.
En aquel momento yo no sabía si me tenía que ocupar de que el operario no se cayese de esa plataforma, si mi responsabilidad era recoger todo ese producto no conforme que se amontonaba al pie del fin de la línea o hacer algo para evitar esas pérdidas monstruosas de producción.
Evidentemente se esperaba de mí que trabajase en poner en orden ese proceso de fabricación que día tras día era el patito feo en las reuniones de producción por sus malos resultados.
Ni idea de lo que había que hacer. No había trabajado nunca en producción, no sabía, sin embargo, estaba claro que había que identificar qué pasaba, porqué pasaba y qué era lo que había que hacer para resolverlo.
Lo primero era reunir al equipo de expertos e infundirles ese ánimo que después de tanto tiempo ya no tenían. Ellos sabían cómo funcionaba la línea, conocían el proceso y toda su historia.
Yo solo sabía que había mucha pérdida en esa producción, que el producto que salía de la línea no tenía la calidad adecuada y que no éramos capaces de cumplir con los compromisos de suministro.
Esta información no era suficiente. Tenía que conseguir una descripción buena y completa del problema, así que era momento de ponerle cara y ojos a esa situación que empezaba a quitarle el sueño a más de uno.
Dicho y hecho. Nos pusimos manos a la obra. Había que describir lo que pasaba de una manera ordenada. Después de un par de reuniones infructuosas en las que por falta de método y orden fuimos incapaces de llegar a buen puerto, decidimos salir del entorno que tanto nos estaba influyendo.
Fuera de la fábrica fuimos capaces de definir:
Qué pasaba, en qué turno pasaba, en qué parte del proceso empezaban los problemas, cómo se manifestaban los defectos y cuantificamos el problema de manera objetiva
Una vez que nuestro problema tenía nombre y apellidos, nuestros esfuerzos se centraron en pensar qué podíamos hacer para que la producción continuase, minimizando el producto no conforme hasta que diésemos con la solución definitiva. Fue ese momento en el que se definió una acción de contención. Digamos que era un pequeño parche que nos permitía seguir produciendo con calidad hasta que pudiéramos implementar la solución que realmente fuese capaz de resolver el problema.
Contentos porque habíamos podido desbloquear la situación, ya no salíamos todos los días en la cola de los resultados de producción, pero sabíamos que teníamos mucho trabajo por delante.
Habíamos implementado una acción de contención pero realmente nos teníamos que enfocar en las acciones correctivas definitivas con lo que era necesario embarcarnos en un proceso de análisis de causa raíz.
Para ello utilizamos el diagrama de ISHIKAWA y sus categorías: hombre, maquinaria, material, método y mantenimiento, para trabajar en la identificación de las causas que originaban el problema que tan bien habíamos descrito.
Nos costó meses de reuniones, discusiones, pruebas, apuestas… hasta que identificamos posibles causas al problema.
Llegados a este punto teníamos un gran reto por delante, que las acciones que implementásemos fuesen realmente buenas y definitivas como para atacar la causa y ese problema que nos acompañaba desde hacía meses no volviese a aparecer.
“La medida del éxito no es si tienes un problema difícil de tratar, sino si es el mismo problema que tuviste el año pasado” (John Foster Dulles)
Creo que nos costó más llegar a un acuerdo en relación a las acciones a llevar a cabo que en todos los pasos anteriores. Estábamos llegando al final, queríamos acabar y liberarnos de esa presión que nos había acompañado desde hacía meses, sin embargo, sabíamos que un mal paso en esta fase, tiraría por la borda todo el esfuerzo que habíamos invertido.
Nos tomamos nuestro tiempo, hicimos pruebas e implementamos aquellas acciones que realmente nos convencían y aportaban evidencias de que resolverían el problema.
Llegados hasta aquí, parece que la historia termina, que los problemas se resuelven y la normalidad se instaura en nuestra actividad de producción.
Si hubiéramos hecho eso, hubiéramos cometido una imprudencia grande. No nos podíamos olvidar de la fase de control. Teníamos que medir el resultado de nuestras acciones, comprobar si realmente estábamos consiguiendo los resultados que nos habíamos propuesto.
Nos podía la urgencia, las ganas de que esa pesadilla terminase pero éramos conscientes de que la herida no se podía cerrar en falso.
Después de un par de semanas estudiando los resultados y ajustando pequeñas desviaciones sí que éramos conscientes de haber llegado al final, agotados pero satisfechos, sin embargo, aún faltaba algo para terminar ese proceso en el que nos habíamos embarcado hacía meses: la tan ansiada celebración que nos merecíamos en la que brindamos no solo por el éxito conseguido sino por el magnífico trabajo en equipo que habíamos realizado.
Este relato, basado en una experiencia real, pretende evidenciar que cuando te enfrentas a una circunstancia en que los resultados que obtienes no son los esperados hay que poner en marcha una maquinaria que permita:
- Describir el problema correctamente y en su totalidad. Muchas veces acotamos tanto que dejamos fuera matices y elementos muy importantes y que su ausencia condiciona el éxito futuro.
- Elegir ese grupo de expertos que tienen los conocimientos y experiencia adecuados para resolverlo.
- Implementar una acción de contención si es necesario para no tener que interrumpir la actividad mientras que solventamos el problema.
- Identificar la causa raíz. Si el resultado de nuestra investigación no arroja la verdadera causante del problema tendremos que seguir investigando.
- Buscar esas acciones que corrijan de manera definitiva esa causa que hemos identificado en el párrafo anterior, No perder nunca de vista que queremos que el problema no vuelva a aparecer. Evitemos poner una tirita porque corremos el riesgo de que la herida cierre en falso.
- Controla y mide si el efecto de las acciones que has implementado es lo que realmente deseabas. Si no es así, corrige si las desviaciones son pequeñas. En caso contrario, es posible que o bien la causa raíz no esté bien definida o que las acciones no sean las que realmente atacan la causa. Vuelve a atrás y repite el proceso.
- Una vez que los resultados son los esperados, felicita al equipo y celébralo con ellos
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