LA MEJOR HERRAMIENTA PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LAS PERSONAS
Hablamos de feedback sin saber a lo que nos referimos.
La mejor definición que encuentro para este término importado es :”Informar sobre los resultados de una acción”.
Sabemos que debe ser un regalo para quien lo recibe y un ejercicio de generosidad para quien lo da, sin embargo, y aunque en su sentido más profundo el feedback es la mejor manera de acelerar el desarrollo de los colaboradores, cada vez con más frecuencia, es sinónimo de:
- Amenaza
- Reproche
- Insulto
- Desmotivación
- Pérdida de confianza
En estas circunstancias se considera una manera de manifestar la jerarquía. Poner encima de la mesa quien manda y quien tiene la sartén por el mango
El feedback, como proceso esencial en la dirección de colaboradores, es una asignatura pendiente.
Un buen feedback refuerza la comunicación y ayuda a:
- Mejorar el desempeño de forma considerable.
- Aumentar el compromiso.
- Incrementar el nivel de motivación individual y colectivo.
A pesar de esto, la situación actual en relación con el feedback, deja mucho que desear:
- Hay datos que reflejan que el 54% de los trabajadores no reciben valoración alguna de su desempeño.
Y lo que es peor,
- el colectivo más senior, se siente excluido de cualquier evaluación relacionada con el desarrollo de su actividad
Generalmente, a la hora de dar feedback, nos esforzamos en poner de manifiesto los aspectos a mejorar, esas habilidades y disciplinas en las que no destacan.
Cometemos un gran error cuando nos aproximamos de este manera, ya que hay estudios que demuestran que el desempeño de nuestros colaboradores no va a mejorar.
Si realmente nos queremos enfocar en su crecimiento y al desarrollo de su talento, ¿no crees que es mejor que pongamos todos nuestros esfuerzos en identificar sus fortalezas y su potencial para que podamos aprovecharlo en toda su dimensión en beneficio de toda la organización?
Origen del feedback
El feedback proviene de la investigación militar enmarcada en la disciplina cibernética desarrollada por Norbert Wiener en 1948.
Su objetivo: Identificar mecanismos que permitan dirigir el comportamiento de animales, humanos y máquinas de forma fiable y acertada
No obstante, este término anglosajón, que si lo separamos en dos, FEED BACK, quiere decir alimentar el pasado, esto es, analizar acciones pasadas e informar o alimentar al respecto.
Tipos de feedback
- CRITICAR POR CRITICAR:
No aporta nada
Destruye la autoestima y la confianza
En definitiva, estropea más que arregla
- EVALUADOR
Se limita a valorar
Afecta a la autoestima y no ayuda a corregir el resultado
- INFORMATIVO
Indica cómo proceder
No da detalles suficientes para modificar el resultado
No proporciona autonomía
- ENFOCADO EN EL PROPÓSITO
Promueve el aprendizaje
Mejora el desempeño
Este último es el que de verdad vale.
El que genera cambio y en el que nos tenemos que especializar.
El propósito es único. Generar cambio, aprendizaje y conseguir que la persona a la que le estamos dando esta información, cambie de comportamiento y su manera de hacer para conseguir aquellos resultados que se ha propuesto.
Un buen feedback persigue:
CORREGIR o REFORZAR a través del elogio, y en cualquier caso debe ser:
GENUINO
GENEROSO
SENSATO
Feedback: Un proceso de comunicación
No se trata solamente de trasmitir un mensaje para que nuestro interlocutor cambie su manera de proceder y actuar, generando resultados diferentes.
El feedback como un proceso de comunicación, requiere:
- Preparación de la conversación y establecer el entorno adecuado en el que se va a desarrollar.
Preparación adecuada, no solo del mensaje con hechos perfectamente descritos y concretos, sino teniendo también en cuenta el estado emocional tanto del emisor como del receptor, evitando en todo momento que estas emociones jueguen el papel protagonista.
Fomentando sinceridad y serenidad. Vaciándonos de cualquier tipo de condicionante y escucha previa. Predispuestos a prestar atención a nuestro interlocutor sin olvidar el propósito de la conversación.
Identifica aquellos hechos que reflejan ese comportamiento que quieres cambiar. Quieres que la persona modifique eso que genera un resultado inadecuado.
No pretendas cambiar a la persona .
No valen las generalidades ni referirnos a algo que pasó hace mucho tiempo
- Exposición clara.
Sobran las vaguedades Tenemos que dar ejemplos reales y actualizados que argumenten nuestra conversación. No valdrá de nada el remontarnos al pleistoceno. Lo que haya pasado en el pasado, pasado está.
Los hechos se tienen que exponer de forma clara y concreta. Siempre desde el respeto y la serenidad, haciendo ver el impacto que estos hechos tienen sobre ti o sobre el equipo en concreto.
- Escucha activa y empática
Fomenta que tu interlocutor participe en la conversación. Que exponga sus argumentos. Acompáñale y escúchale hasta el final. No interrumpas y evita expresiones tales como : “Es lo que yo te digo”.
Permite a través de la pregunta y de la indagación que tu interlocutor explique las razones que le llevan a ello, y que identifique además que tiene que hacer para cambiar ese comportamiento. Si no quiere, si no lo identifica como una necesidad, si no considera que el cambio le va a beneficiar a él también, ten en cuenta que no lo va a hacer. Por eso, sigue preguntando, dirige la conversación para que identifique esos beneficios que también van a repercutir en él.
- Confianza y confidencialidad
Muéstrale y demuéstrale en todo momento que lo que converséis queda entre vosotros. Confidencialidad como base a la apertura del colaborador.
El entorno de confianza lo creas permitiéndole que se exprese, que hable sin prejuicios ni condicionantes. Que tenga claro que no habrá represalias.
- Cierre y compromiso
Fomenta que tu colaborador identifique qué va a hacer para cambiar.
Comportamientos y acciones pasadas que llevan a resultados no adecuados. Es él, no tú. Si ves que no lo consigue, ayúdale. A través de preguntas, ejemplos, situaciones, espejándole y poniéndote tú de frente. ¿Cómo te vería él si…? ¿Qué te diría él si…?
No acabes la conversación sin un compromiso de cambio concreto y sobre todo con fechas de seguimiento de evolución de la situación. Siempre con tu apoyo.
El cambio de verdad, solo se va a producir si cuenta con tu compromiso. Aunque no hagas nada. Necesita sentir que estás ahí, tan involucrado como él.
Trabaja con el/ellos en ese plan que corrija el comportamiento, identificando los apoyos que necesitan y fijando ese seguimiento que te ayudará a identificar las debilidades del plan y poder corregir lo que se desvíe.
Dar feedback es una comunicación más o menos difícil. En cualquier caso debe contar con el esquema adecuado que garantice el éxito de la misma.
Evita en todo momento que el colaborador se ponga a la defensiva. No permitas que se centre en sus excusas y justificaciones imprecisas que no mejoran en nada su desempeño.
NO JUZGUES NI LA ACCIÓN NI A LA PERSONA
En gran medida ,nos sorprendemos porque nuestras palabras sobre nuestros interlocutores no causan el efecto que nosotros deseamos.
Responsabilizamos al otro por su negación, por su poca implicación.
¿No pensamos que quizá seamos los responsables que esa conversación que nosotros llamamos feedback, no haya tenido el impacto adecuado para que nuestro interlocutor haga un cambio en su forma de actuar?
Lo que en muchas ocasiones llamamos feedback no deja de ser un rapapolvo, una conversación para corregir, para poner de manifiesto todo lo que sabemos y lo que sabe el otro.
Esto no es feedback, ya te lo puedes grabar. No genera acción ninguna y ya hemos visto que esto es justo el propósito del feedback.
Recuerda que tenemos que operar desde el punto de vista del colaborador y no desde el nuestro propio y además centrarnos en que nuestras palabras tengan el enfoque y efecto que nosotros queremos que tengan.
Además, dar feedback no implica tener control ni quedar por encima.
Un feedback no vale de nada sin…
- Un propósito de compromiso y aprendizaje
- Lenguaje descriptivo basado en hechos claros, reales y contrastables. Fuera escusas y justificaciones imprecisas
- Tener claro que el objetivo no es juzgar. Ni la acción ni a la persona
- Disposición por parte del interlocutor, evitando que esté a la defensiva y ayudándole siempre a que identifique él mismo los hechos que tú le estás mostrando
- Poner a tu interlocutor en el centro
EL FEEDBACK DESCRIBE, NO JUZGA
¿Cómo reaccionamos cuando nos dan feedback?
Generalmente con:
- Sorpresa
- Angustia
- Rechazo
- Aceptación
Y por el contra, si se trata de un feedback de refuerzo, predomina
- El aprendizaje
- La autocorrección inmediata
- La responsabilidad consciente
- La autoconfianza
- La motivación
- El compromiso
Cuando nos dan feedback, nos hacen pensar.
Sabemos que están evaluando nuestro trabajo o lo que hemos hecho, fomentando la confianza o desconfianza en nosotros mismos.
Se supone que debemos hacernos responsables de nuestro propio comportamiento y que establezcamos ese compromiso de cambio y de acción.
El feedback puede interpretarse como un regalo permitiendo a nuestro interlocutor decidir qué hace con aquello que le hemos dicho o bien puede considerarse como una agresión.
En este segundo caso, se pierde toda la credibilidad y la confianza que tu interlocutor tiene en ti ,desaparecerá.
EL FEEDBACK TRABAJA SOBRE EL HACER, NO SOBRE EL SER
Errores a evitar cuando damos feedback
- Ejercer control
- Teorizar y demostrar que somos mejores en todos los aspectos
- Cambiar nuestras pautas de conducta y actuar en contra de nuestros valores
- Dar vueltas al tema a tratar y no centrar la conversación
- Olvidarnos del plan de acción y seguimiento
Estos errores los cometemos con mucha facilidad y además disminuyen el efecto de lo que queremos conseguir, que no es otra cosa que cambiar un comportamiento.
Si nuestro objetivo es controlar y ejercer presión, el cambio será relativo y puntual en el tiempo.
En el momento en que sueltes la cuerda, ésta se volverá al punto de partida y tu interlocutor no realizará cambios profundos en su forma de proceder. Modificará su comportamiento de manera puntual sin compromiso alguno.
Tampoco generarás confianza si dejas claro que estás por encima de cualquier circunstancia y actuando de manera poco lícita. Pierdes la legitimidad y el respeto del otro.
Olvídate de triunfar si no eres capaz de trasmitir de forma concreta aquello que que quieres tu colaborador cambie.
Este es uno de los errores más frecuentes. Dar vueltas porque no le quiero ofender y al final termino perjudicando y molestando a la otra persona porque lo que le digo no es concreto, ni adecuado y tampoco acertado en el tiempo.
Para terminar, si no hay compromiso ni seguimiento, no estarás seguro del efecto que tu conversación ha tenido
Otro error que no debes cometer: TRIANGULAR EL FEEDBACK
Por no enfrentarme de manera directa, se lo digo a su superior o a otra persona para que ésta se lo comente.
Puede que no te expongas de manera directa aunque tu credibilidad e imagen se verán muy deterioradas y te pasarán factura no solamente a corto plazo.
Feedback y evaluación del desempeño
Es una de las grandes confusiones entorno al feedback.
Solo lo asociamos a la evaluación del desempeño y si tenemos en cuenta que muchas organizaciones carecen de esta práctica y otras solo lo realizan una vez al año.
¿Qué pasa? ¿Hemos de esperar un año a comentarle a nuestro colaborador algún comportamiento que no es adecuado?
Es posible que el colaborador ya no trabaje contigo, que ese comportamiento que generaba conflicto, ya lo haya corregido motu proprio, o que se haya degradado tanto que el problema sea bastante más grave que al principio.
Por lo demás, el feedback asociado a las evaluaciones de desempeño tiene que seguir las mismas reglas que hemos visto en los párrafos anteriores.
Feedforward
Si el feedback es:
- Una foto fija
- Recoge una imagen pública
- Refleja el pasado y el presente
El feedforward:
- No describe sino que predice basándose en preguntas efectivas
- Proyecta hacia el futuro
- Empodera a quien lo recibe
- Genera más compromiso
Decálogo de un buen feedback
- Con propósito: Responde a ¿para qué lo voy a dar?
- Lenguaje sencillo, específico y basado en hechos
- Persigue cambiar lo que la persona hace, nunca lo que la persona es
- Parte de la observación y desde el punto de la persona que lo emite. No es una verdad absoluta
- Cuidar expresiones que incluyan:
- … si, pero…
- …siempre
- …nunca
- Olvida el pasado y céntralo en el aprendizaje para el futuro
- Feedback de reconocimiento en público
- Feedback para corregir: En privado
- Siempre hay feedback aunque no lo demos
- Conecta con la emoción a través de
- La mirada
- El lenguaje
- El tono de voz
- La corporalidad
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